Vom Matchplan zum laufenden Betrieb
Der priorisierte Matchplan ist Grundlage für die in den einzelnen Phasen einzuführenden Systeme. Er ist sozusagen die Übersichtskarte der nun folgenden Schritte in großem Maßstab. Die Karte wird durch die in den nächsten Schritten erstellten Konzepte Stück für Stück höher aufgelöst.
Aus der Analysephase liegen bereits die wichtigsten Rahmenfaktoren und Prioritäten vor. Außerdem ist der Gesamtablauf bereits vorgezeichnet.
Im Konzept wird nun jeweils ein Teilprojekt so beschrieben, dass daran anschließend die nötigen Systeme ausgeschrieben, ausgewählt und implementiert werden können. Die jeweiligen Konzepte werden dazu erst einmal systemagnostisch erstellt – also ohne bereits eine Systemauswahl vorwegzunehmen. Das hat den Vorteil, dass ein objektiver Maßstab entsteht, an dem mögliche Kandidaten für eine Umsetzung gemessen werden können.
Im Konzept werden auch die Gesamt- und Projektteilziele sowie die konkreten Rahmenbedingungen aufgeführt, um für die spätere Umsetzung immer das Gesamtbild vor Augen zu haben und sich nicht in Einzeldetails und „Nice-To-Haves“ zu verlieren.
Außerdem werden die abgebildeten zukünftigen Prozesse aus Geschäftssicht aufgenommen und konkretisiert.
Use Cases, User Stories und Prioritäten
Durch die Aufnahme und Formulierung von Use Cases und User Stories werden die konkret im Rahmen des Projekts zu erfüllenden Anforderungen detailliert.
Use Cases dienen dabei für die Beschreibung eher technischer Funktionen und Anforderungen. Sie sind vornehmlich quantitativ bzw. bieten einen Maßstab für das Vorhandensein oder Fehlen von Features in der späteren Map/Gap-Analyse.
User Stories werden demgegenüber für nutzerzentrierte Funktionen und zur Beschreibung des erwarteten Nutzungserlebnisses verwendet und legen den Schwerpunkt vornehmlich auf die qualitative Ausgestaltung. Sie bieten den Maßstab dafür, was eine gute Umsetzung eines Features ausmacht.
Die Features – ganz gleich, ob in Form von Use Cases oder User Stories – werden im Anschluss priorisiert, um ihren Einfluss auf die spätere Auswahl und ggf. den Zeitpunkt ihrer Implementierung im Projektverlauf zu verorten.
Der relevante Teil des Fachkonzepts wird als Bestandteil der Ausschreibung den potentiellen Anbietern zur Verfügung gestellt.
Maps und Gaps
Je nach Breite des Felds möglicher Anbieter wird eine Vorauswahl erarbeitet, um die Zahl der Angebote auf ein relevantes Set einzuschränken. Dabei wird darauf geachtet, Anbieter mit verschiedenen architektonischen und geschäftlichen Schwerpunkten zu beteiligen, um eine tatsächliche Auswahl zu ermöglichen.
Aus den Antworten auf die Anforderungen des Fachkonzepts wird dann mittels Map/Gap-Analyse ein anhand der Prioritäten faktorisierter Score gebildet, der die Gesamtgeeignetheit eines Anbieters für die Projektumsetzung mit seinen Wettbewerbern so objektiv wie möglich macht. Schlussendlich wird anhand der entstehenden Rangliste unter Einbeziehung kaufmännischer Faktoren das System und der Anbieter ausgewählt.
Loops, Feedback und der Weg nach vorne
In Absprache zwischen Dienstleister und Ihnen als Auftraggeber wird das MVP (Minimum Viable Product) definiert – der erste Teil der Umsetzung, der bereits einen geschäftlichen Wert bietet und für die zukünftigen Nutzer ein test- und nutzbares Produkt darstellt.
Die weiteren Features werden als Backlog vorbereitet und anhand ihrer Reihenfolge, die nach Risiko und Mehrwert noch einmal repriorisiert wird, in die Umsetzung gegeben.
Durch eine Umsetzung, die agilen Konzepten folgt, wird immer wieder mit den Nutzern rückgekoppelt. So wird sichergestellt, dass das Projekt in die richtige Richtung vorangetrieben und durch konstantes Feedback verbessert wird.
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Multiplikatoren, Prozesse und der Trickle-Down-Effekt der Wissensvermittlung
Spätestens mit Festlegung des MVPs kommt den Multiplikatoren ein besonderer Einfluss zu: Als Vertreter der verschiedenen betroffenen und beteiligten Fachbereiche ist ihr Input maßgeblich für den Projekterfolg. Sie können gegenüber ihren nicht in der Projektgruppe teilnehmenden Kollegen Fortschritte und Entscheidungen erläutern. So können sich die gesamten beteiligten Bereiche Stück für Stück auf den anstehenden Umstieg vorbereiten.
Das Hintergrundwissen, das Multiplikatoren sich erwerben, macht sie zu natürlichen Coaches ihrer Fachkollegen. Zudem sind sie die Botschafter des Projekts ins Unternehmen hinein.
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„Heute“ ist morgen schon „Gestern“
Schon mit Live-Gang des umgesetzten Systems entstehen durch das Feedback der Nutzer neue Wünsche und Potenziale, die Eingang in die weitere Umsetzung des Projekts finden. Dabei nie den Matchplan aus dem Blick zu verlieren, der das Projekt in der Gesamtstrategie verankert, ist oft eine Herausforderung. Der Matchplan als Rahmen sorgt aber dafür, dass auch eine viele Teilsysteme und Prozesse umfassende Digitalstrategie und ihre Umsetzung in Form von streckenweise parallellaufenden Teilprojekten optimal orchestriert werden kann, und zwar ohne den Gesamtüberblick zu verlieren.
Auch der Matchplan kann und wird sich im Laufe der Zeit durch neue Entwicklungen anpassen müssen. Durch die agile Methodik und den institutionalisierten Abgleich zwischen Geschäftszielen, Strategie und operativen Prozessen wird dabei bereits das Fundament für ein lernendes Unternehmen gelegt und verstärkt. So wird und bleibt der Blick fest auf die Zukunft ausgerichtet.
