„Schlechte Customer Experience bedeutet schlechter Aktienkurs“
Was sind Good and bad profits? Gewinne sind zwar auf den ersten Blick per se etwas Postives, die Art und Weise, wie sie zustande kommen, kann mittel- und langfristig für ein Unternehmen aber entscheidend sein. Hier ein konkretes Beispielen, was für mich den Unterschied zwischen „guten“ und „schlechten“ Gewinnen darstellt.
Dass Bad profits zumeist nicht nachhaltig sind, musste die Fluggesellschaft Airberlin vor wenigen Jahren am eigenen Leib erfahren. Zusammengestrichen Leistungen standen irgendwann relative hohe Preise gegenüber. Also Low-cost Servicebei High-price“, „das passte nicht zusammen“. Wie das für das Unternehmen endete, ist längst bekannt. Airberlin stellte den Flugbetrieb 2017 nach einem langen Insolvenzverfahren ein. Das ist ein Paradebeispiel für Gewinne, die nicht nachhaltig sind, also bad. Ein weiterer entscheidender Punkt, ist die Customer Experience, die Erfahrung, die Kunden mit einem Produkt machen. Mit Anlauf ins Fettnäpfchen ist vor ein paar Jahren die amerikanische Fluggesellschaft United gesprungen. „Die prügelten vor denAugen anderer Passagiere förmlich einen Fluggast aus seinem Sitz.“ Und das, weil ein Mitarbeiter zum Einsatz in eine andere Stadt geflogen werden musste. Ich finde das geht garnicht. Neben international schlechter Presse, die tagelang Häme über die Arline ausschüttete, stürzte der Aktienkurs von United ein. „Bis der sich wieder erholte, brauchte es vieler guter Nachrichten“. Profiliert im schlechten Licht der Nachrichten hat sich damals die Konkurrenz von United. „Schlechte Customer Experience bedeutet schlechter Aktienkurs.
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In dieser Session geht es um Bad Profits. Was sind Bad Profits? Das möchte ich anhand von Beispielen erklären. Ich unterteile den Begriff erstmal in „Profit“, dessen Bedeutung vermutlich klar ist, das sind die Gewinne. Und „Bad“ bedeutet, dass diese Profits nicht nachhaltig sind. Wir kennen es alle, wir sind im Hamsterrad – als Unternehmer, als Inhaber, als Geschäftsführer mit Shareholdern im Rücken als Stütze, oder im Nacken, je nachdem, wie man es empfindet. Und wenn das Rädchen immer schneller geht, versuche ich jedes Zahnrädchen im Unternehmen zu optimieren. Das ist bis zu einem gewissen Grad auch gut. Jedoch kann man den ganzen Bogen überspannen, und man merkt es nicht sofort, sondern deutlich später. Ein bekanntes Beispiel hierfür ist Airberlin. Eine tolle Fluglinie mit einem ganz tollen Produkt, mit den Schokoherzen, die man beim Rausgehen bekommen hatte, oder mit den Zeitschriften dazu. Airberlin ist aber in einen Preiskampf gegangen, der auf Low-Cost-Carrier zugeschnitten war, und da passten dann diese Add-ons einfach nicht. Die Preise waren aber schlussendlich nicht für Low-Cost-Carrier, und das Zusammenstreichen dieser Benefits führte dazu, dass man einen höheren Preis für ein Produkt bezahlt hat, das aber Low-Cost-Carrier war. Und das sind natürlich Themen, die Kunden nicht glücklich machen. Denn an bestimmten Stellschrauben findet man genau diese Punkte wieder. Wann kann ich mein Gepäck abgeben? Wie kulant sind sie in bestimmten Situationen? Und genau dort unterscheiden sich halt Unternehmen, die sagen, wir haben eine Rückgabefrist von 60 Tagen oder eine von 30 Tagen. Diese Diskussion wird sicherlich jetzt auch Lufthansa treffen, die bei gleichen Preisen immer mehr zusammenstreicht, dass man sich sie Frage stellen kann, ist das jetzt Low-cost bei High-price? Das passt nicht. Wir haben das Phänomen auch im Handel. Gerry Weber, Ernstings Family und andere Firmen und Unternehmen in der Bekleidungsindustrie, die sehr stark unter Druck sind, dampfen ihr Personal in den Filialen einfach zusammen. So stark zusammen, und ich bin in einer vorherigen Session auch schon darauf eingegangen, dass dann teilweise nur noch eine Person vor Ort ist. Diese kann kaum noch beraten. Und wenn sie nicht beraten kann, verliert man vielleicht diesen Kunden. Man muss den Gesamtkontext sehen. Man ist physikalisch da gar nicht mehr alleine, sondern man ist ja noch digital vor Ort. Das betrifft auch Banken, die Commerzbank etwa. Heute gab es die Nachricht, 10 000 Stellen werden gestrichen, jede dritte Stelle in Deutschland. Wie viele Filialen werden zusammengedampft? Da muss man sich die Frage stellen, ok, Commerzbank goes digital, aber sind sie denn digital so gut wie native digitale Banken? Wenn ich comdirect, den Trading-Ableger der Commerzbank, so mit Trade Republic vergleiche: viel teurer. Sind sie besser? Sie haben ein umfangreiches Set. Brauchen das die meisten Leute? Wahrscheinlich nicht. Und genau da fängt es an, wo spare ich auf den langfristigen Cost-Kunden-Nutzen meine Profits? Wo generiere ich sie daraus? Und das ist der Punkt, den man nicht machen sollte. Also, Bad Profits sind sehr, sehr negativ. Warum sind die außerordentlich negativ in der heutigen Zeit? Das hat etwas mit dem Internet und den Smartphones zu tun. Schlechte Nachrichten gehen viel schneller viral, sie sind viel schneller über den ganzen Kontinent verbreitet und haben somit einen hören und intensiveren impactals sie es noch vor 30, 40 Jahren hatten, als irgendwo eine schlechte Nachricht drin war. Damals konnte sich zwar eine Person beschweren, aber kaum jemand hatte es erfahren, außer in einem kleinen, persönlichen Umfeld. Und diese schlechten
