,,Der CDO der ersten Stunde war ein zahnloser Tiger''
In ihrem Treffen tauschten sich Joubin Rahimi und digital vikings-Mitbegründer Lars Rabe über moderne Organisationsstruktur im digitalen Zeitalter aus. Jetzt haben sich die beiden Unternehmer ein zweites Mal vor dem Mikrofon getroffen. Diesmal gehen der Kölner und der Wikinger der Frage nach, wofür ein Chief Digital Officer, kurz CDO, eigentlich gut ist. Eine Frage, die sich manches Unternehmen auch heute noch stellt, denn in der Hierarchie der Organisationsstruktur hatte es der CDO in den Anfangsjahren nicht leicht.
Vielleicht liegt es daran, dass das Berufsbild des CDO deutlich jünger ist als das iPhone, glaubt Joubin Rahimi, der Gastgeber des Gesprächs. In den Anfangsjahren, etwa drei Jahre nach Einführung von Apples Erfolgsgeschichte, stellte das eine oder andere fortschrittlich denkende Unternehmen Chief Digital Officer ein. „Die wollten irgendwie in das Thema digitale Geschäftsmodelle rein“, sagte Lars Rabe von den digital vikings. Aber diesen CDO der ersten Generation, wie er ihn nennt, habe man zumeist lediglich als Stabstelle besetzt. In der traditionellen Unternehmensstruktur sei für dessen Rolle kein Platz gewesen. „Das war ein zahnloser Tiger“, erinnert sich Lars Rabe, einer mit vielen tollen Ideen, aber eben ohne Bisskraft.
In den Folgejahren habe sich das Blatt gewendet, der einst zahnlose Tiger hat sich inzwischen zu einem Anwärter auf einen Sitz im Vorstand entwickelt. Mancherorts mutierte der CDO zu einem Chief Information Office (CIO) und weiter zu einem CIO mit D, also zu einem Chief Information & Digital Officer. „Das ist eine klare Ansage“, sagt Lars Rabe, „du verantwortest nicht nur die IT, sondern du bist der Sparringspartner vom CEO“. Überhaupt drehe sich heutzutage fast alles um das Businessverständnis im Kontext der technologischen Möglichkeiten. Oder, wie es Lars Rabe ausdrückt: „Diese beiden Bereiche wachsen zusammen.“ Selbst vom CEO werde inzwischen eine gewisse digitale Kompetenz erwartet. „Der CEO der Zukunft hat eine digitale DNA“, ist sich Lars Rabe sicher.
Unternehmen und Organisationen erwarten heute, dass ein CDO aka CIO aka CDIO seine Rolle als „digitaler Architekt“ versteht, sagt der Managing Partner von digital vikings. Im besten Fall denke er „in digitalen Möglichkeiten“ und diene den Stakeholdern als Berater. Er stelle möglichst die richtigen Fragen – „Was wollen wir erreichen?“, „Wie kundenzentriert sind wir?“ – und komme gleichzeitig mit den entsprechenden Lösungsansätzen um die Ecke. „In der Regeln digitale Geschäftsmodelle, die in Zusammenarbeit mit den verschiedenen Bereichen des Unternehmens entwickelt werden“, sagt Lars Rabe. Letztlich sei E-Commerce kein Zauber, „Technologie muss einen ganz bestimmten Zweck erfüllen, etwa Wettbewerbsvorteile und Kundenzentriertheit“.
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Joubin Rahimi:
Grandios, dass Du wieder dabei bist bei einer neuen Folge von Insights. Mein Name ist Joubin Rahimi, und heute mit im Studio: Lars Rabe. Hi, Lars.
Lars Rabe:
Hi, Joubin.
Joubin Rahimi:
Lars haben wir heute nicht zum ersten Mal mit dabei. Und Lars hat einen ganz spannenden Werdegang. Zum einen kommt Lars aus dem Marketing-Tech-Umfeld, Du hast vor 20 Jahren schon eine eigene Firma gegründet, Demandware, nicht Intershop.
Lars Rabe:
Intershop waren so ein bisschen die Beginnings, dann Demandware.
Joubin Rahimi:
Dann Demandware.
Lars Rabe:
Dann Demandware, und dann sind wir mit Demandware an die Börse gegangen, von Salesforce übernommen worden. Heißt ja heute Salesforce Commerce Cloud.
Joubin Rahimi:
Und da hast Du ja auch Retailfirmen beraten. Eigentlich der Vorläufer zu dem Thema, das wir heute haben: Was macht einen guten CDO aus? Was ist ein CDO? Ich habe da schon geschmunzelt, wir verstehen heute Digital Office darunter...
Lars Rabe:
...genau, genau. Man versteht ja eigentlich erst mal unter dem CDO den Chief Digital Officer. Es gibt aber auch Unternehmen, da ist er der Chief Data Officer oder Delivery Officer und so weiter. Das ist so ein Thema, ich glaube, der CDO wird immer so ein bisschen wie die Sau durchs Dorf getrieben. Und wenn man sich das Ganze mal so ein bisschen historisch anschaut, wollen wir darauf mal eingehen?
Joubin Rahimi:
Ja, total.
Lars Rabe:
Ja, das ist ja so ein Berufsbild oder eine Berufsbezeichnung, die kam so vor sieben acht Jahren auf.
Joubin Rahimi:
Kurz nach dem iPhone, also drei Jahre nach dessen Einführung.
Lars Rabe:
Genau. Und es war ja häufig so, dass Unternehmen, die noch keinen hohen Digitalisierungsgrad hatten, also die noch nicht irgendwie Geschäftsmodelle digital abgebildet haben, aber in dieses Thema rein wollten, und der Geschäftsführer oder der CEO hatte damals ja eine relativ geringe digitale Ausprägung, gesagt haben, ich muss da jemanden reinholen, der sich damit auskennt.
Joubin Rahimi:
Und eigentlich hatten die erst mal den IT-Leiter gefragt, also nicht den CIO, sondern den IT-Leiter.
Lars Rabe:
Dann hat der IT-Leiter gesagt, dann lass uns mal einen Shop bauen. Und dann hat er gemerkt, der IT-Leiter oder auch der CIO, der hat ja gar keine Businesskompetenz. Damals zumindest, also vor sieben, acht bis 10 Jahren.
Joubin Rahimi:
Die sollten das ja eigentlich immer haben, auch bei der SAP-Einführung, ERP und Co. Das habe ich immer so mitgenommen. Aber dann kommt doch das Neue on top.
Lars Rabe:
Genau. Wie geht man mit Web-Technologien um? Wie gehen digitale Geschäftsmodelle? Was bietet sich an? Was kann ich überhaupt? Was macht überhaupt Sinn in meinem Unternehmen? Und da haben sich viele CEOs damals halt einen Chief Digital Officer als Stabsstelle reingeholt. Also einen Mensch, der aus dem Business kommt, hochgradig innovativ unterwegs ist, meistens aber nicht so ganz stark ausgeprägt war im Bereich IT-Nitty-gritty, wie baue ich so etwas dann tatsächlich? Und die große Herausforderung war damals eigentlich, dass diese Rolle immer so als Stabsstelle gegründet worden ist, weil wie soll ich den denn in meine traditionelle Organisation reinkriegen? Ich habe jemanden, der macht Sales, Marketing, dann habe ich den IT-Leiter, dann habe ich Projektorganisation. Da passt der Chief Digital Officer eigentlich gar nicht rein. Das ist so ein bisschen als Overlay oben darüber, aber so ein bisschen ein zahnloser Tiger. Er hat viele Ideen reingebracht, viele tolle Modelle und die Organisation hat gesagt...
Joubin Rahimi:
...danke, nimm Kekse und geh weiter.
Lars Rabe:
Was kostet das, und nicht, was bringt das? Und deswegen haben die CDO 1.0 – es gibt es immer noch viele Unternehmen, die so unterwegs sind, leider Gottes – keine Macht gehabt. Die haben eigentlich den CEO beraten. Das war gut für den CEO, der brauchte Digitalkompetenz, sonst wäre er nicht vorangekommen. Aber meistens haben diese CDOs, die ja auch nach vorne kommen wollten, nach so zwei, drei Jahren wieder aufgehört.
Joubin Rahimi:
Die sind woanders hingegangen.
Lars Rabe:
Genau, ganz häufig. Weil die einfach nichts machen konnten. Das ursächliche Problem war eigentlich, die Struktur darunter konnte damit überhaupt nichts anfangen. Du fängst von Top an, versuchst, etwas reinzudrücken und von unten sagen die, was mache ich denn jetzt?
Joubin Rahimi:
Wir haben eigentlich schon gesagt, die Organisation verändert sich. Insofern, wenn ich über CDO nachdenke, hast Du auf jeden Fall schon mal die Technik genannt. Aber wenn die Organisation sich ändert, muss er ja auch ein Teil des Changes sein.
Lars Rabe:
Total, total. Eigentlich muss der CEO heutzutage so eine Art CDO sein. Eigentlich bewegt sich diese Rolle raus aus diesem reinen Businesskontext in einen holistischen Kontext, in den Kontext der technologischen Möglichkeiten. Das heißt, ich muss auch die Sprache der IT und die Sprache der Softwareentwickler sprechen. Und somit hat dieser neue CDO, so würde ich ihn mal nennen, eine ganz klare technische Kompetenz und eine ganz klare Businesskompetenz. Der kann also aus der CIO-Ecke kommen, da gibt es ganz tolle Menschen im Markt. Da ist auch gerade vom CIO-Magazin eine Frau zum CIO des Jahres gekürt worden. Die hat den Titel CIDO – Chief Information und Digital Officer. Das ist eine ganz klare Ansage: Du hast nicht nur die IT, also sprich Boxen, Software, Cloud, Security und Delivery von digitalen Geschäftsmodellen, sondern du hast das D, dass du halt der Sparringspartner vom CEO bist. Der CIO wurde ja früher immer am CFO aufgehängt, klassischerweise, weil der verbrennt ja nur Kosten, also muss der CFO den kontrollieren. Und der CDO war so ein Schmetterling, hat gesagt, ich habe hier neue Geschäftsmodelle, und der konnte von niemandem eingefangen werden. Und jetzt wachsen, das ist total spannend, diese beiden Bereiche zusammen. Und da wird dann ein Schuh daraus.
Joubin Rahimi:
Ich würde nochmal einen Schritt zurückgehen. Der Punkt ist schon mal total valide, und ich glaube, der untermauert jetzt den Schritt, den ich habe: Früher wurden Firmen aufgebaut wie ein Uhrwerk. Du hast starre Prozesse, die sind relativ fest und robust über einen gewissen Zeitrahmen. Nun ist es so, dass sich die Märkte ja schnell ändern, also deutlich volatiler sind. Ich will auf die Schnelligkeit der Veränderungen hin. Und insofern muss eine Firma ja gar nicht mehr so aufgesetzt werden, dass sie sagt, ich habe ein festes Set wie eine Fabrik, sondern eher wie eine Stadt. Unabhängig davon, dass eine Stadt viel größer ist als eine Fabrik. Aber ich habe verschiedene Stakeholder, die dann etwas tun und auch etwas verlangen und wollen. Auf der einen Seite, das muss man ja zusammenbringen – der Kunde, der Partner, die Mitarbeiter. Es ist ja teilweise schwieriger, Mitarbeiter zu bekommen als Kunden. Und ich sage immer, man braucht einen Städteplaner. Und dieser Städteplaner, das ist für mich der CDO. Kannst Du mit dem Bild etwas anfangen, oder würdest Du sagen, nein, das würdest Du ganz anders sehen?
Lars Rabe:
Nein, da kann ich schon etwas mit anfangen, definitiv. Ich finde das ganz gut. Ich finde auch die Analogie ganz gut. Ich glaube, der CDO muss ja auch in Möglichkeiten denken. Auch wenn ich ein Städteplaner bin, muss ich ja verstehen, wo will ich damit überhaupt hin, was ist das langfristige Ziel eines Unternehmens? Städteplaner geht dann auch so ein bisschen in das Thema Architekt, er ist so ein bisschen der digitale Architekt des Erfolges, kann man sagen.
Joubin Rahimi:
Der muss ja auch alle zusammenbringen, so ein Städteplaner.
Lars Rabe:
Der muss die Leute zusammenbringen. Er muss die IT zusammenbringen, Business zusammenbringen, muss die Anforderungen verstehen und vor allen Dingen muss verstehen, was im Markt passiert. Weil Du gerade sagtest, es gibt Unternehmen, die werden dann überrannt. Man sieht ja gerade so, was im Bereich Elektrofahrzeuge passiert ist. Alle haben es belächelt, und dann wumm, war auf einmal Tesla da. Oh Gott, was passiert jetzt denn? Dann stampfen die innerhalb von zwei Jahren das zweitgrößte Fahrzeugwerk Europas aus dem Boden.
Joubin Rahimi:
Und wupp, jetzt haben wir keine Chips mehr und die größten Investitionen seit ´49 mit 17 Milliarden Euro bei Magdeburg.
Lars Rabe:
Das ist unglaublich, das ist der Wahnsinn. Wenn man das nochmal ein bisschen kleiner denkt, ist das ja auch im Digitalbereich passiert. Viele Unternehmen haben einfach die digitalen Geschäftsmodelle erstmal völlig missachtet. eCommerce war klar, weil Amazon hat Bücher verkauft und dann kam alles dazu. Und dann haben Unternehmen gesagt, Mist, ich muss jetzt auch digital verkaufen. Also fand da das Umdenken als erstes statt, weil die Unternehmen, die dann nur im Stationären unterwegs waren, haben alle verloren. Und die haben heute noch Probleme, man schaue sich nur Unternehmen an wie Galeria, zum Beispiel. Tolle Absichten, aber die haben noch so stark mit ihren Altlasten zu kämpfen. Und deswegen muss man diese Dinge schon irgendwie antizipieren, das kann man auf jede Branche übertragen. Was ist im Finanzdienstleistungsbereich passiert, Versicherungen, Banken, die ganzen FinTechs und so weiter? Ich brauche diesen Architekten des Erfolgs. Und entweder ist es der CEO, der das wirklich kann, der wirklich dieses „Digital First“ Mindset hat. Oder ich hole mir einen CDO mit ran, der aber auch die Technologie versteht und nicht nur in Businessmodellen denkt.
Joubin Rahimi:
Das ist auch ein Punkt. Du hast ja die Signa-Gruppe im Endeffekt angesprochen. Die hauen mich jetzt alle, wenn ich das sage. Aber ich glaube, dadurch, dass die eigentlich aus der Immobilienbranche kommen, schwingt das immer noch mit. Und ich sehe die nicht als die Erfolgreichen am Markt. Und wenn ich die Zahlen sehe und so weiter, habe ich nicht das Gefühl, dass die nach vorne pushen. Und auf der anderen Seite die Firmen, die dann halt sagen, ich setze mal so ein Techie vorne drauf, die verändern auf einmal ganz, ganz viel. Ich will jetzt nicht sagen, Techies an die Macht, das nicht. Aber jemand mit dem technischen Verständnis, das sehen wir bei unseren Kunden, die haben deutlich höhere Zuwachsraten.
Lars Rabe:
Total, da stimme ich Dir auch zu hundert Prozent zu. Wir sagen ja immer, der CEO der Zukunft hat eine digitale DNA.
Joubin Rahimi:
So, jetzt braucht man eigentlich gar keinen CDO, sondern einen CEO, der digital kann.
Lars Rabe:
Ja, man kann diese Dinge durchaus miteinander verbinden, dass der CEO dann tatsächlich der digitale Architekt ist. Er muss aber seine Stakeholder haben, er braucht eine starke IT und er braucht ein starkes Business. Und entweder gibt es eine Struktur darunter, die das machen kann, dann brauchst du auch keinen CDO, dann hast du halt ein CIO, der auch das D mitbeinhaltet, also einen CDIO, das macht total Sinn. Und du hast einen starken Vertriebsarm und vielleicht einen starken, wenn ich Produkte verkaufe, Produktions- und Logistikarm. Und dann bringe ich das alles zusammen in eine vernünftige Struktur und dann kann ich die Stakeholder auch ordentlich managen, weil sie nämlich alle auch das gleiche Verständnis davon haben, wie ich da überhaupt hinkomme.
Joubin Rahimi:
Und da habe ich direkt mal zwei Fragen, die sich der eine oder andere Zuhörer wahrscheinlich auch stellt: Gehört ein CDO oder CDIO in den Vorstand rein oder unter einen der Vorstände?
Lars Rabe:
Ich würde das tatsächlich so machen, ich würde Business und Tech so ein bisschen zusammenbringen, in digitalen Möglichkeiten denken. Und das würde ich direkt unterhalb des CEOs aufhängen.
Joubin Rahimi:
Also ist er nicht Teil des Vorstandes, aber unter dem CEO und hat somit eine gewisse Macht auch über andere Bereiche.
Lars Rabe:
Ich würde ihn tatsächlich in den Vorstand bringen, weil früher war es so, da haben die Menschen häufig an den CFO oder sonst wohin berichtet. Der CEO hat ja sein Executive Board, und die Person muss meines Erachtens Teil des Executive Board sein und damit halt auch in der Geschäftsführung und/oder im Vorstand sein. Ich würde ihn nicht in die zweite Reihe hängen.
Joubin Rahimi:
Damit hast Du eigentlich auch schon die zweite Frage beantwortet, die ich hatte: Wie sorge ich dafür, dass er wirklich eine Durchschlagskraft hat? Er kann ja nicht das gesamte Business verantworten, die Tech und IT vielleicht schon und IT, aber nicht das Business. Das ist ja eine Matrix, das ist komplexer.
Lars Rabe:
Genau. Auch ein ganz wichtiger Punkt, Matrix. Viele Leute denken bei Matrix an den Kinofilm, die wollen halt nicht in diesen Matrix-Organisationen denken. Aber du brauchst halt heute diese Menschen auch auf Vorstandsebene und auf Geschäftsführungsebene – hochgradig kollaborativ auf gemeinsame Ziele vereint. Was wollen wir erreichen? Nicht, wie viel Budget darf ich ausgeben? Sondern, was wollen wir erreichen? Wie kundenzentriert sind wir als Unternehmen? Und der CDIO oder der CDO oder wie du ihn noch nennen willst, mit dieser starken technologischen Komponente mit drin, hat einen Auftrag: Er muss quasi den Business Stakeholdern, also sprich Produkt, Vertrieb und so weiter als Berater dienen. Er muss quasi als Change Agent und als Berater zur Verfügung stehen und sagen, Leute, ich weiß, was ihr vorhabt, so kriegen wir es digital gelöst, das sind digitale Geschäftsmodelle, könnt ihr damit etwas anfangen? Und dann arbeiten sie zusammen daran. Und dann kommt nämlich der CEO und sagt, okay, was heißt denn das eigentlich in Umsatz und Bottom Line? In 12, 24 und 36 Monaten? Und dann sagen sie, okay, dann wollen wir das erreichen. Technologie ist ja keine Liebhaberei, sondern es muss einen ganz bestimmten Zweck erfüllen – mehr Kundenzentriertheit, mehr Wettbewerbsvorteile, und so weiter und so fort. Und da sehe ich den CDO oder auch den CIDO als Change Agent. Das ist total wichtig.
Joubin Rahimi:
Die Frage, die sich am Ende wahrscheinlich auch der CEO stellt, ist: Was muss in so ein Stellenprofil rein? Wen suche ich? Wie erkenne ich einen guten CDO? Hast Du da so zwei, drei Tipps, wo Du sagst, das sind gute Punkte? Braucht er Dein Profil? So eine Rolle könntest Du sicherlich auch mit ausfüllen.
Lars Rabe:
Ich habe wahrscheinlich zu wenig I, weil ich nicht ganz tief in der Core-Technologie war. Was muss so eine Person mitbringen? Das ist interessant. Wir hatten tatsächlich neulich einen Kunden, da hatten wir so eine ähnliche Suche. Und da kam der Kunde und hat gesagt, wir suchen eigentlich einen CDO, der verantwortet das digitale Business und so weiter. Und was ist denn mit der Technologie, wer ist denn dafür verantwortlich? Ja, das macht dann der IT-Leiter. Und dann haben wir gesagt, ne, das muss man zusammenbringen, das muss ein Mensch sein, der aus dem Technologiebereich kommt, also aus dem Digitalbereich. Der sagt, okay, ich habe schon mal so etwas gesehen, ich habe schon mal ein digitales Produkt entwickelt.
Joubin Rahimi:
Ich habe einen Plan, ich habe einen Blueprint dafür.
Lars Rabe:
Ich habe einen Blueprint dafür. Und vor allen Dingen dieses hochgradige Verständnis für moderne IT-Lösungen. Man sagt ja heutzutage, es gibt in vielen Unternehmen die IT der zwei Geschwindigkeiten. Es gibt so die Hardcore-IT, ERP-Systeme und was weiß ich nicht alles. Und dann gibt es die digitale IT, eCommerce, digitale Transaktionen, Payment und was noch alles, total schnell. Und der CDO muss diese beiden Dinge zusammenbringen und sagen, es ist eins, weil es gibt nur einen Kunden und den Kunden interessiert es nicht, ob das jetzt langsam dreht oder schnell denkt. Und deswegen weniger ein Mensch, der nur in traditionellen IT-Systemen denkt, ein Mensch, der tatsächlich dann sehr stark mit Cloud-Themen unterwegs gewesen ist, der moderne Architekturen kennt. Modularität statt Monolithen, Headless Microservices ist ja auch immer so ein Thema. Aber es kommt immer darauf an, wo man gerade ist. Und aber auch ein ganz klares Verständnis für die Businessanwendungen. Es muss jetzt kein Head of Sales sein oder Head of Product oder so, aber es ist ganz gut, wenn man auch mal aus so einer digitalen Produktorganisation rauskommt. Wir haben schon Leute gesehen als CDO, die tatsächlich Head of Product waren, also die digitale Produkte mitentwickeln, aber auch ein ganz starkes Faible für Softwareentwicklung haben, für Cloud-Themen und so weiter. Wir machen das meistens so, dass wir uns mit unseren Kunden zusammensetzen und hier auch einen Workshop machen, um mal wirklich zu verstehen, wo drückt denn eigentlich der Schuh?
Joubin Rahimi:
Was ist wirklich der Pain?
Lars Rabe:
Was ist wirklich der Pain? Was habt ihr momentan in der Organisation? Und dann sollte man die Stellenbeschreibung wirklich darauf ausrichten.
Joubin Rahimi:
Wir neigen uns langsam dem Ende zu. Aber eine Frage habe ich noch, das ist quasi die Überleitung zur nächsten Session: Welche Rolle stellt typischerweise ein CDO als erstes für sich ein?
Lars Rabe:
Für sich? PMO. Weil es da so viele Projekte gibt, die delivered werden müssen. Aber ein CDO braucht tatsächlich eine digitale Produktorganisation, und die digitale Produktorganisation ist eigentlich das Bindeglied zwischen Businessanforderungen und IT-Delivery. Den würde ich mir als Erstes holen.
Joubin Rahimi:
Dann sprechen wir darüber einfach das nächste Mal.
Ich hoffe, es hat Euch gefallen. Ich muss sagen, ich habe wieder etwas mitgenommen.
Danke, Lars. Und wenn Ihr Fragen habt, gerne unten in die Kommentare oder als Direct Message.
Wir freuen uns darauf, mit Euch in den Diskurs zu gehen.
Bis zum nächsten Mal, auf Wiedersehen!
