,,Systeme zur Mitarbeiterführung machen nicht immer wirklich Sinn''
In unserem heutigen Podcast tauschen sich zwei gestandene Unternehmer des digitalen Zeitalters aus: synaigy-Geschäftsführer Joubin Rahimi und Digital Vikings-Mitbegründer Lars Rabe fachsimpeln zu Themen wie moderne Organisationsstruktur, den Sinn von OKRs oder einer noch immer seltenen Fehlerkultur in Unternehmen. So viel sei schon verraten, die beiden fanden in ihrer jeweiligen Unternehmensphilosophie überraschend viele Berührungspunkte.
Finanzkräftige Konzerne und hippe Start-ups sind mittelständischen Unternehmen bei der digitalen Umrüstung auf zukunftsfähige Organisationsstrukturen zeitlich meist voraus. Ersteren sei schon lange bewusst, dass „Digitalisierung ein strategisches Thema“ sei, sagt Lars Rabe. Entsprechend schnell hätten sie in den vergangenen Jahren Strukturen aufgebaut. Weite Teile des Mittelstands, will Rabe beobachtet haben, sprängen erst in letzter Zeit auf den digitalen Zug auf. „Die erste Phase der Digitalisierung, mit Webshop und ersten Service-Angeboten, haben sie erfolgreich hinter sich“. Nun werde ihnen aber bewusst, dass der Zug nicht mehr aufzuhalten sei, „daher ist Professionalisierung angesagt“. Und das habe unmittelbare Auswirkungen darauf, „wie ich mich als Unternehmen organisatorisch aufstellen muss“.
Wenn plötzlich neue Anforderungen ans Personal gestellt werden und bislang unbekannte Positionen geschaffen werden, folgt schnell der Ruf nach einem Management-System zur zielgerichteten Mitarbeiterführung. Lars Rabe warnt allerdings vor vorschnellen Entscheidungen. Ein Objectives and Key Result, kurz OKR, könne zwar Sinn machen, müsse aber nicht. In seiner eigenen Firma Digital Vikings, habe man es beispielsweise auch deswegen eingeführt, „um zu wissen, wie unsere Kunden ticken“. Denn diese könnten alle dem digitalen Umfeld zugeordnet werden. Und wo der Begriff OKR fällt, ist die Modeformel „agiles Arbeiten“ meist nicht weit. Das höre sich für viele recht munter an, erfordere aber seitens des Unternehmens „feste Strukturen und viel Disziplin“. Denn wenn alles chaotisch ablaufe, erreiche man das Gegenteil.
Aus Fehlern lernt man bekanntlich, und das nicht erst, seit es Internet und Apple gibt. Im Arbeitsumfeld vermisst Lars Rabe diese Einstellung in Deutschland aber nach wie vor. Ihm fehle hier eine Fast-Fail-Mentalität, wie sie in den USA schon lange in Unternehmen gelebt wird. „Für mich ist das ein ganz wichtiger Punkt im Zuge von Digitalisierungsthemen.“ Die fortschreitende Technologie unterstütze diese Kultur sogar noch. „Weil moderne Technologie schnell adaptierbar ist, können Fehler schnell korrigiert werden“, sagt Lars Rabe. Vor allem Unternehmen, die sich im Dienstleistungsbereich oder im Umfeld digitaler Produkte bewegten, sollte sich eine ausgeprägte Fehlerkultur auf die Fahnen schreiben. Und erst in einem zweiten Schritt stehe die Überlegung an, wie die Organisation strukturell ausgerichtet werden soll.
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Joubin Rahimi:
Grandios, dass Du wieder dabei ist bei einer neuen Folge von Insights! Mein Name ist Joubin Rahimi und heute mit mir, Lars Rabe. Hallo, Lars.
Lars Rabe:
Hallo Joubin, schön, Dich zu sehen.
Joubin Rahimi:
Ja, dito. Dito. Lars hat bei uns auch schon Vorträge gehalten auf unseren Kundenveranstaltungen. Und Lars hat eine ganz spannende Vita, die auch zum heutigen Thema Organisationsstruktur für Unternehmen, die in der Digitalisierung stehen, total passt. Lars, die aktuelle Firma ist ja Digital Vikings und Ihr seid ein Personal- und Organisationsberater. Das ist erstmal so richtig. Aber Dein Werdegang ist ja ganz anders. Du kommst ja eigentlich aus dem Marketing Tech, würde man heute sagen.
Lars Rabe:
Ja, ja, kann man schon sagen. Ich kann ja auch nichts anderes außer digital. Ich habe so die ersten Anknüpfungspunkte so im Onlinemarketing gehabt. Im Jahr 2000 war das, glaube ich, da war der gesamte Onlinemarketing-Markt 100 Millionen groß in Deutschland. Und dann irgendwann eine eigene Firma gehabt, dann Richtung eCommerce gewechselt, bei einer Firma, die kennen wahrscheinlich viele: Demandware, mittlerweile Salesforce Commerce Cloud. Und da haben wir eine Organisationseinheit aufgebaut, die hieß Retail Practice. Damals haben wir Unternehmen geholfen, schneller und besser im eCommerce PS auf die Straße zu bekommen. Und es war damals immer so ein bisschen die Herausforderung, wir haben viele Markenartikler gehabt, auch im Fashion-Umfeld, die erst mal angefangen haben mit eCommerce und die haben gesagt, was brauche ich überhaupt dafür? Was muss ich überhaupt machen? Und da kam so langsam dieses ganze Thema Organisation, welche Menschen brauche ich, wo müssen die überhaupt sein? Welche Qualifikationen brauchen die? Wo finde ich die überhaupt? Und das war so ein Thema, das hat mich irgendwie nie losgelassen. So aus der Onlinemarketing-Ecke kommen, in Richtung eCommerce-Technologie, und dann hat man gesehen, Technologie ist extrem wichtig, aber wenn ich nicht das Team darumherum habe, dann bringt mir das relativ wenig. Und da kam so ein bisschen dieses ganze Organisationsthema her.
Joubin Rahimi:
Und das ist die Herausforderung. Du musst die Technik verstehen. Du musst das Internet verstehen, Marketing musst du verstehen. Und das alles irgendwie zusammenzubringen. Und ja, Deine Vita prägt das ja.
Lars Rabe:
Ja, das ist auch so ein bisschen meine Leidenschaft. Also, wer sind die richtigen Menschen? An welchen Positionen muss ich da einstellen? Es gab ja früher immer so dieses Thema CIO, das war dann so der Boxenschubser. Ganz früher, in den 1990ern hat man gesagt, CIO heißt Career Is Over. Als dann die Digitalisierung kam, kam der CDO. Da kam dann irgendwann diese Stabsstelle zum CEO. Wir wissen noch gar nicht genau, was der machen soll, wir holen uns mal einen Chief Digital Officer. Der ist dann nach zwei Jahren wieder gegangen, weil es kein Geschäftsmodell gab. Und irgendwie ist das so eine sich ständig weiter entwickelnde Thematik, die ultraspannend ist, weil das ganze Digitalisierungsthema entwickelt sich auch immer weiter.
Joubin Rahimi:
Ich hatte Dir eigentlich die Frage stellen wollen, warum überhaupt Organisationsstruktur? Und wer beschreibt sie als solche? Du beschreibst ja schon genau das Problem: dass sich alles sehr schnell ändert und diese Verbindung notwendig ist. Und Du hast gesagt, okay CDO, das ist ja wirklich der Reifegrad des Unternehmens, wenn sie sagen, wir haben CIO. Aber der ist nicht in der Geschäftsführung. CDO, Stabstelle, kann nur bellen, nicht beißen.
Lars Rabe:
Genau.
Joubin Rahimi:
Aber was sollen dann Unternehmen machen?
Lars Rabe:
Ja, das hängt auch ein bisschen davon ab, wo man sich gerade befindet, glaube ich. So große Unternehmen und auch viele Start-ups haben relativ früh gemerkt, Digitalisierung ist strategisch. Große Unternehmen konnten entsprechend investieren, haben relativ schnell Strukturen aufgebaut, und dazwischen hing so der ganze Mittelstand. Und das sind ja Unternehmen, die locker bis 5000 Mitarbeitende gehen. Und die haben dann einen CIO gehabt, komm, wir wollen jetzt digitalisieren, mach mal. Der sagt, ich habe keine Ahnung. Vor zehn Jahren kam erst das ganze Cloud-Thema auf. Und dann kam der CDO, der hatte die Businessbrille auf. Und mittlerweile sehen wir aber hier eine ganz klare Verschiebung, dass diese beiden Positionen eigentlich ineinander verschmelzen. Der CDO muss hochgradig technologisch sein und der CIO muss hochgradig businessorientiert sein. Denn wenn der eine das andere nicht kann, dann ist es schwer. Dann dann bin ich entweder nur der IT-Leiter oder der Head of Sales oder irgendetwas im Digitalbereich.
Joubin Rahimi:
Die Drucker und der Controller.
Lars Rabe:
Ja, genau. Wir sehen, gerade auch im Mittelstandsumfeld tut sich da eine ganze Menge. Da machen sich unheimlich viele Gedanken, die haben so die erste Phase der Digitalisierung hinter sich. Also ersten Webshop gebaut, erste digitale Services-Angebote. Hat alles funktioniert. So, jetzt merken sie, das wächst wie verrückt und nimmt einen signifikanten Anteil des Geschäftsvolumens ein. Also muss ich das extrem professionalisieren, weil es überlebenskritisch ist. Und das ist ja nicht nur eCommerce, das sind ja alle Bereiche, es lässt sich ja fast alles digitalisieren – im Industriebereich, im Handel. Im Handel fing das Ganze ja erst an. Da waren ja überall diese ganzen Wellen an Disruption. Im Handel war das eine Zeitlang, dann kamen die Markenartikler und haben gesagt, wir machen das selbst. Da sagt der Händler, um Gottes willen! Jetzt wird der ganze Bankenbereich komplett digitalisiert, da tut sich überall eine ganze Menge. Und das hat Auswirkungen darauf, wie ich mich als Unternehmen letztendlich organisatorisch aufstellen muss.
Joubin Rahimi:
Und da schwirrt ja auch ein Begriff immer mit: wir müssen agil sein, wir brauchen OKRs, das Spotify-Modell. Ich würde jetzt erst mal mit den Basissachen anfangen. Wie ist Deine Meinung dazu? Ist das sinnvoll? Nicht sinnvoll?
Lars Rabe:
Ja, also letztendlich ist es ja eine Möglichkeit, um wichtige Themen im Unternehmen möglichst agil anzugehen. OKR steht da für Objectives und Key Results, das heißt, ich muss Ziele haben. Ich muss ein großes Ziel haben, muss es auf Unterziele runterbrechen auf Quartalsebene, und auf Basis derer wieder mein Unternehmen managen. Ich würde sagen, es lässt sich meines Erachtens überall anwenden. Es ist aber nicht überall vielleicht richtig sinnvoll. Wenn ich im Industriebereich unterwegs bin und sehr lange Zyklen habe, dann macht das vielleicht weniger Sinn. Dann brauche ich einen ganz klassischen Businessplan oder Geschäftsplan und habe meine Ziele dort vor Augen und habe viele komplexe Projektpläne. Aber OKRs helfen natürlich auch, um halt agil unterwegs zu sein, um halt in dieser Sprintmethodik zu denken. Aber wenn ich halt ein großes ERP-System implementiere, dann kann ich das relativ schlecht agil machen, weil so viele andere Faktoren davon abhängig sind, dass ich nicht das Ding in zwei wöchentlichen Sprints online stellen oder...
Joubin Rahimi:
...anpassen kann.
Lars Rabe:
...oder anpassen kann.
Joubin Rahimi:
Um bei den OKRs zu bleiben. Industrieunternehmen, das hast Du ja gesagt, die haben längere Zyklen, die sie auch manchmal brauchen. Und bei kleineren Firmen ist es so, boah, das ist aber jetzt überhaupt nicht agil. Und da habe ich gesagt, wieso ist das nicht agil?
Lars Rabe:
Ja, ist interessant.
Joubin Rahimi:
Erst nach einer Weile habe ich verstanden, warum die das sagen. Und zwar aus einem ganz einfachen Grund: die haben vorher überhaupt keinen Plan gehabt. Dann brauchst du auch nicht darüber nachdenken, wie du reingehst. Aber für viele, die dann in diesem sehr dynamischen Umfeld sind, ist es eher genau das Gegenteil, es ist so eine Strukturierungsart.
Lars Rabe:
Ja, total. Viele denken ja auch immer, dass Agilität beispielsweise immer so holterdiepolter ist. Aber Agilität folgt ja immer irgendeinem Framework, und da brauche ich eine hochgradige Disziplin. Wir haben bei uns auch OKRs eingeführt...
Joubin Rahimi:
Ihr seid wie viele Personen?
Lars Rabe:
Wir sind jetzt mittlerweile über 20 Personen. Wir haben gesagt, wir wollen das auf jeden Fall auch machen, weil wir wollen natürlich auch so ticken wie unsere Kunden, die im digital Umfeld unterwegs sind. Und da haben wir auch gemerkt, das Ganze braucht eine gute Struktur, braucht Disziplin. Weil wenn ich schnell sein will, dann muss das natürlich einem Prozess folgen. Wenn es total chaotisch ist, dann erreiche ich eigentlich gar nichts.
Joubin Rahimi:
Die Flexibilität braucht nämlich eigentlich eine Grundstruktur.
Lars Rabe: Genau, das finde ich gut. Flexibilität braucht eine Struktur.
Joubin Rahimi:
Das klingt eigentlich total konträr. Wir haben ja auch vor ein paar Jahren gesagt, machen wir das Spotify-Modell. Das kam eher so von Teilen des Teams, hat bei uns aber nicht gefruchtet. Jetzt ist die Frage, warum? Aber ich will davon noch nicht erzählen. Ich will erst sehen, was Deine Erfahrung ist.
Lars Rabe:
Ich persönlich bin nicht so der Freund von Organisationstheorien. Das Spotify-Modell unterliegt ja auch einer Theorie und das Prinzip ist durchaus sehr sinnvoll. Aber viele Unternehmen stürzen sich dann auf irgendwelche Organisationsformen, ohne überhaupt sich zu überlegen, was macht überhaupt Sinn? Und dann muss man sich erst mal überlegen, wer ist denn meine primäre Zielgruppe als Unternehmen? Eigentlich gibt es immer nur ein Ziel: Ich muss mein Unternehmen rigoros an den Bedürfnissen meiner Kunden ausrichten, egal ob B2B oder B2C. Und meistens kommt das dann aus dem Softwareentwicklungsbereich, wir müssen uns einem Spotify-Modell annähern, also keine Hierarchien. Es gibt Rahmengeber, es gibt Coaches dazwischen. Da wird dann in Squads gearbeitet. Das kann jedoch in einem Unternehmen, das schon seit 50 oder 100 Jahren im Markt ist, extrem disruptiv sein und die Leute natürlich auch verschrecken. Und vielleicht macht das auch gar keinen Sinn. Und es macht meines Erachtens am meisten Sinn, immer zu sagen, was habe ich überhaupt für ein Geschäftsmodell als Unternehmen? Wie schnell kann das überhaupt drehen? Was habe ich für eine Organisation? Wie hoch ist mein Technologisierungsgrad? Und dann kann ich mir überlegen, ob ich vielleicht Elemente da herausnehmen kann. Ein Modell, das bei Spotify funktioniert, wird wahrscheinlich nicht bei Volkswagen oder Miele funktionieren. Elemente daraus vielleicht ja.
Joubin Rahimi:
Bei uns hat es nicht funktioniert, und es kam, wie Du sagst, aus der Softwareentwicklung. Ein Teil des Teams fand das erst mal total toll. Es gab ein Rahmenwerk, aber es waren nicht alle dabei, es sind nicht alle mitgekommen. Schlussendlich hat es an zwei Punkten nicht gefruchtet, einen hast du schon genannt. Wenn ich ein Spotify-Modell habe, habe ich eigentlich ein Produkt. Spotify hat eigentlich ein Produkt.
Lars Rabe:
Das stimmt.
Joubin Rahimi:
Und wir haben halt nicht unser Produkt, sondern wir helfen unseren Kunden.
Lars Rabe:
Services.
Joubin Rahimi:
Genau. Insofern passt das dann nicht so einfach. Und unser Modell ist natürlich auch ein Stück weit Zeit gegen Geld. Dann passt das Modell halt auch nicht. Es ist dann auch sehr schwer zu erklären, warum bestimmte Squad-Meetings abzulehnen sind und warum nicht. Da kann man jetzt sagen, nicht genug probiert. Aber ich glaube da nicht daran für uns. Also per se kann ich mir das gut vorstellen, aber halt nicht für uns.
Lars Rabe:
Ich glaube, du hast da gerade einen ganz wichtigen Punkt gesagt. Ich glaube, was Unternehmen lernen müssen im Zuge von Digitalisierungsthemen, ist, dass man eine ausgeprägte Fehlerkultur im Unternehmen hat. Dass man wirklich sagt, okay, Fehler können passieren, weil Fehler kann man auch aufgrund der Tatsache, dass Technologie ja sehr schnell adaptierbar ist und so weiter, sehr schnell korrigieren. Das kam auch sehr stark aus den USA, diese Fast-Fail-Mentalität. In Deutschland, nee, kannst du nicht machen und so weiter. Ich glaube, dass es ein kulturelles Thema ist, das muss eigentlich in jedem Unternehmen verankert werden. Wenn ich ein Auto baue, ist es vielleicht etwas anderes, ich habe das jetzt mal eingebaut ins Auto, 10 000 Stück produziert, dann habe ich eine riesige Rückrufaktion. Funktioniert nicht. Aber gerade so im Dienstleistungsbereich oder wenn ich digitale Produkte anbiete, ist das erst mal das kulturelle Thema, glaube ich. Und dann muss ich mir überlegen, wie richte ich denn die gesamte Organisation aus? An welchen Metriken oder an welchen Themen richte ich sie dann wiederum aus?
Joubin Rahimi:
Und auch die Frage, was für Personen habe ich da? Ist ein Softwareentwickler von vor 20 Jahren noch der von heute?
Lars Rabe:
Neben dieser Fast-Fail-Mentalität ist es auch so dieses Thema in Abteilungen zu denken. Man muss eigentlich viel mehr in Ergebnissen denken. Beispielsweise ein Softwareentwickler, der darf nicht in seinem Silo arbeiten, der muss mit dem Anforderungsgeber zusammenarbeiten und sagen, das brauche ich. Und nicht so über den Zaun werfen, mach mal bitte, so wie es ganz früher war. Ich habe Pflichtenheft, Lastenheft, wurde entwickelt und dann gesagt, das habe ich mir aber ganz anderes vorgestellt. Und deswegen müssen diese eigentlich gemeinsam für Erfolge und für Metriken verantwortlich sein, oder für KPIs letztendlich. Und dann wird da meistens ein Schuh draus. Und das sind ganz wichtige Veränderung in vielen Unternehmen gewesen, dass die gesagt haben, Moment mal. Du kennst es wahrscheinlich auch noch früher, Sales gegen Marketing. Hey, die gehören doch eigentlich zusammen. Oder, das sind ja die IT-ler. Das ist völliger Schwachsinn. Die Frage ist dann, was will der Kunde und was ist dein Beitrag dazu, dass dieser Kunde erfolgreich wird?
Joubin Rahimi:
Und wie ist eigentlich die Journey dazu? Auf die Diskussion Sales vs. Marketing springe ich immer an, die waren auch mal getrennt bei uns. Das haben wir jetzt innerhalb der synaigy zusammengelegt, aber es ist innerhalb der gesamten Gruppe noch nicht so. Ich sage noch nicht, weil ich davon ausgehe, irgendwann wird das so sein. Wobei die Beteiligten jetzt sagen werden sein, nein.
Lars Rabe:
Müssen wir das rausschneiden?
Joubin Rahimi:
Nee, das lassen wir drin. Aber das Spannende dabei ist ja dieses Zusammenwachsen, das ist ja eins der Key Learnings. Und natürlich die neue Rollendefinition. Und da würde ich eigentlich schon überleiten an die Zuhörer, weil wir werden darauf noch mal eingehen, wir werden die Product Owner beschreiben und noch ein paar andere Rollen, damit Ihr wisst, was bedeutet das eigentlich und was macht da Sinn? Und was sind auch vielleicht die No-Gos auf der Suche? Also, stay tuned!
Lars Rabe:
Prima.
Joubin Rahimi:
Danke, Lars, für die Zeit.
Lars Rabe:
Die Zeit fliegt, das ist unglaublich.
Joubin Rahimi:
Und ihr könnt wie immer gerne Kommentare unten eingeben oder uns eine Nachricht schicken. Wir freuen uns drauf! Danke fürs Zuhören. Ich danke Dir, Lars.
Lars Rabe:
Danke, Joubin.
